1992年，北京电子管厂已经连续亏损7年，濒临破产。同年9月，时年35岁的王东升推却了其他公司给予的高薪厚职，临危受命，毅然接下了年亏损数千万元、频临倒闭的北京电子管厂，担任该厂厂长。1993年4月，王东升带领员工自筹650万元种子基金进行股份制改造，创办北京东方电子集团股份有限公司 (2001年更名为京东方科技集团股份有限公司)，王东升任董事长兼总裁。

　　在王东升“市场化、国际化、专业化”的发展战略引导下，京东方迅速扭亏为盈，并于1997年6月，在深圳实现B股上市，2001年1月，又增发A股，成为国内为数不多的A、B股上市的企业。京东方从濒临倒闭到涅槃重生，仅用了5年时间。

　　1998年至2002年，在中国彩色显像管行业尚在如火如荼之际，王东升预见到液晶显示技术(TFT-LCD)必然取代显像管技术(CRT)，明确做出“进军液晶显示领域”战略抉择。京东方从1994年开始，就研究探索这一世界前沿产业领域，2000年制定了“并购、消化吸收、再创新”三步走战略。 2003年，京东方以3.8亿美元并购韩国现代显示技术株式会社(HYDIS)的TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示器件)业务，迅速切入TFT产业链核心环节。

　　王东升称，进入一个新的产业领域一般有三种方式：自主研发，合资合营，或者收购进入。用自主研发方式在中国发展半导体显示产业不太现实，因其是典型的资本和技术双密集型行业，而我国企业欠缺在此领域的核心技术和经验。若通过合资经营的方式，核心技术仍然掌握在国外企业手里，投资风险却在中国企业自己身上。权衡利弊，王东升决定“收购进入”，通过国际收购进入液晶面板产业。

　　在残酷的行业周期洗礼中，BOE(京东方)董事长王东升通过对半导体显示行业技术特点和行业周期波动的研究，提出了企业生存定律，即：若保持价格不变，显示产品性能每36个月须提升一倍以上。这一周期正被缩短。2005年至2006年，在产业下行周期，京东方连续亏损。王东升也一度深受质疑，压力倍增。但王东升凭借“产业强国”的信念和对产业规律的深刻理解，迎难而上，化市场低谷为企业成长机会。王东升回忆那段日子：“京东方闯入了当今世界的高精尖产业，成为追赶者，如果没有信念和毅力，我们不会成为闯入者，没有必要自讨苦吃。既然闯入了只有向前走，因为没有退路。我们面对的是万仭峭壁，每一步都是新高度，一失足则粉身碎骨。”

　　在行业低谷期，王东升带领京东方坚持技术和管理创新，提升企业核心竞争力，确立了在国内TFT-LCD行业的领先地位。2006年，京东方在总投资上升约7.3%的情况下，实现产能扩张30%以上。2007年二季度，行业回暖，蓄势待发的京东方抓住机遇，每月赢利达1个亿以上。

　　2008年6月，受全球金融危机影响，液晶面板行业再次进入低谷期，京东方面临全球经济危机与产业衰退的双重挑战。经历了上一轮行业低谷，王东升深知，在液晶显示产业，只有把规模做大，才能真正成为领导者，这是液晶显示产业的游戏规则和生存定律。王东升此时以“冰局破冰，变局求变”的战略思维，采取“反周期投资”的进取性策略，继续进行规模扩张。

　　在王东升的带领下，京东方现已拥有北京第5代和第8.5代TFT-LCD生产线、成都第4.5代TFT-LCD生产线、合肥第6代TFT-LCD生产线和第8.5代TFT-LCD生产线、鄂尔多斯第5.5代AMOLOED生产线、重庆第8.5代TFT-LCD生产线以及福州第8.5代TFT-LCD生产线、成都第6代柔性AMOLED生产线等9条运营中的半导体显示生产线，还有建设中的 绵阳第6代柔性AMOLED生产线以及全球最高世代线——京东方合肥第10.5代TFT-LCD生产线，成为中国唯一能够自主研发、生产和制造全系列半导体显示产品的企业，在新一代显示技术领域已与国际产业巨头处于同一起跑线上。

　　近年来，王东升带领京东方通过不断的技术与产线升级一次次为中国半导体显示产业奠定新的阶梯：2005年，京东方自主建设的北京5代线投产，结束了中国大陆的“无自主液晶屏时代” ;2010年，京东方合肥6代线投产，结束了中国大陆的“无液晶电视屏时代”，扭转了中国液晶电视屏全部依赖进口的被动局面;2011年，京东方北京8.5代线投产，结束了中国大陆的“无大尺寸液晶电视屏时代”。

　　在成绩面前，王东升心存危机意识：“我们面对的是一个充满美好机遇和残酷挑战的未来。在机遇与挑战面前，一个企业如同一个人。只有坚持永不言败、永不言累、永不言难，永不满足的追求，才能成就伟大的企业。”

　　在做大做强企业的同时，王东升和京东方人始终怀有“产业强国，企业报国”的远大理想，王东升指出：京东方的使命就是要率先突破国外技术封锁和壁垒，通过迅速产业化从根本上扭转中国的“缺屏之痛”。

　　

　　2012年前后，TFT-LCD 已成为显示市场主流，新一代显示技术AMOLED、柔性显示开始产业化、柔性显示等新型显示技术也在朝着产业化方向迈进，业内决策者对显示产业的未来方向与路径又产生了新疑问。面对这个共同关注的战略问题，王东升从哲学高度思考得出的产业预见是：从CRT到TFT-LCD是技术的中断和开始;从TFT-LCD到AMOLED是技术的延伸和发展。TFT-LCD、AMOLED以及包括柔性显示等新型显示技术，它们的基础技术都是半导体技术，都可统称为半导体显示。此外，他提出还可通过TFT-LCD和AMOLED结构比较说明上述定义。TFT-LCD有六个部分组成，分别为：偏光片、彩膜、液晶、半导体背板、偏光片、背光源。顶发光AMOLED有三个部分组成，分别为：密封层、有机发光层、半导体背板。尽管AMOLED器件结构简单多了，但其最重要部分半导体背板是从TFT-LCD技术基础上发展来的，两者半导体显示的基本特征和技术基础并没有改变。多年技术进步和应用驱动，TFT-LCD半导体背板技术已包括a-Si、LTPS、Oxide等技术，为LTPS-AMOLED和Oxide-AMOLED这两类主流AMOLED技术发展提供了基础支撑。目前，从LCD与AMOLED两者的材料、工艺和装备等方面分析，它们之间技术相关性和资源共享性高达70%。因此说从TFT-LCD到AMOLED 是技术的延伸和发展。这一概念的提出明晰了业界对TFT-LCD与AMOLED、柔性显示等新一代显示技术的产业发展方向，对促进行业发展具有重要现实意义。

　　2016年，在京东方全球创新伙伴大会(BOE IPC·2016)上，王东升创造性地提出“开放两端 芯屏气/器和(Ecoresystem: Open and Connected)”的物联网生态理念。

　　他认为，物联网的发展需要解决以下三大问题：

　　第一，更加强大的信息收集、传送、计算、存储和展示能力。比如，一座智能化LCD工厂数据存储500个T即可，而一个新生儿基因数据存储就需要15个T，当前信息处理能力显然不够，我们需要更强大的信息处理能力。

　　第二，更加科学、合理、高效，并不断优化的算法支持。物联网无处不在，其生命力在于跨界细分和渗透融合。而每个“跨界细分”都有其不同的专门知识和技术，有物理的、化学的、生物的等等，人工智能实现渗透融合，创造新价值，需要更大量、科学、合理、高效的数学模型和算法支持。

　　第三，高质量的大数据。人工智能必定要通过与各细分领域专门知识、技术的融合，通过不断地喂入这一细分领域的大数据，逐渐进化而成。高质量、超大量、连续不断的大数据，是确保人工智能进化和新价值创造的基础。这涉及到专业领域数据开放，以及法律、隐私保护等诸多问题。

　　解决上述问题，需要推动传感、计算、存储、显示、传输等基础元器件和材料技术的不断进步;计算和通信系统的不断进步;软件和算法的不断进步;各细分行业数据化能力的不断进步;还有信息安全、隐私保护等法律和社会问题的逐步解决。这是一个错综复杂的过程，需要官产学研各方面携手合作，协同共进。

　　王东升提出，将一个物联网系统简化为基本物理要素来理解，物联网是由功能硬件、计算单元、传感单元、人机交互单元、通信单元、软件与内容等要素组成的系统。芯片是计算、通信、传感等单元的核心部件;显示屏是人机交互单元的核心部件，也是未来物联网最重要的信息出入口;软件和内容是无形的，如同空气一样存在或被传送，可称之为“气”;各类功能硬件是有形的，可称之为“器”，它们要成为物联网的节点或端口，需要加上芯、屏和软件。物联网就是将相关的芯片、显示器件、软件和内容、功能硬件和谐地组合起来，形成一个人与人、人与物、物与物相连的价值创造系统。她也是一个新的包容性产业生态系统。王东升将这一新系统及其形成过程称之为：芯屏气/器和。

　　

　　这一新系统形成的过程，是解决问题的过程，是创造市场机会的过程，但它是渐进的，残缺完美的，需要各行各业各方人士的开放合作和协同创新，需要平心静气的深入思考，和谐共赢。这就是王东升借用中文“心平气和”这一成语谐音，一语双关阐释这一过程的原因。

　　在建设这个新的包容性产业生态系统中，他提出京东方将开展三大行动：

　　第一，全面开放应用端，和各类有志于物联网领域的企业和专业人士携手合作，创新新硬件、新软件、新应用，共同创造市场新机会。

　　第二，全面开放技术端，与各类有志于显示、传感、人工智能、物联网解决方案、健康医疗等各领域的企业、大学、研究机构和专业人士，携手合作，促进技术进步和产品创新，共同创造市场新机会。

　　第三，全面推动半导体芯片、显示器件、软件和内容、功能硬件的和谐组合，与各行各业各方人士携手，创新新应用，开拓市场新机会。综上所述，王东升将之概括为：“开放两端 芯屏气/器和”。

　　2018年1月，王东升公司的智能手机液晶显示屏、平板电脑显示屏、笔记本电脑显示屏、显示器显示屏出货量均位列全球第一，液晶电视显示屏出货量居全球第三。4月发布的第一季度财报显示，京东方单季营收218.5亿，同比增长超过70%，实现净利润25亿，较去年同期增长超过2000%。2016年6月至今，京东方的股价翻了近乎一倍，市值也攀升至1455亿。

　　在荣誉面前。王东升面临的巨大的压力。作为京东方的创始人和董事长，他曾因难看的财务报表而饱受抨击。因为是财务官出身，有人甚至讥讽他是“精于财技而非科技”。媒体从未直面感受过王东升的压力，面对造访者，他总是侃侃而谈，你能轻易感受到他对于京东方事业的坚定以及那种难以描述的使命感。但王东升承认自己会失眠。一位了解这段历史的知情人士透露：最困难的时候，王东升自言就像在天台上奔跑，感觉随时会掉下去……他本可以做很多解释，比如多展示京东方长年投资造就的令人炫目的生产线，而不是从入厂开始就禁止外人拍照;再比如向更多人普及面板这个被“欺负”了几十年、动辄面临哄抬物价和技术封锁的产业……这个产业看似遥远，实际近在咫尺。民用的手机、笔记本、电视、车载系统等，军用的战斗机、航母……显示屏无处不在。

　　几年前，中国每年进口面板的总值高达数千亿，仅次于集成电路、石油和铁矿石。而现在，伴随着京东方在多领域出货量第一，中国面板的出货量也从完全进口，彻底逆转为第一。

　　这期间，京东方亏损的每一分钱，都变为了国内消费者实实在在的利益。可以说，没有京东方等国内企业的亏损，就没有彩电的大降价，也不存在小米、华为等手机品牌的性价比。

　　他选择将一家几乎被淘汰的电子元器件厂，变成一家核心产业的世界级高科技公司，提出这个目标的时候，中国连电视机知名品牌都没有。之后他对电子元器件厂进行改制，改制后，王东升采取一系列变革与止血措施，其中被认为最重要的一条是，他专门组建了一个由高学历的年轻人组成的团队，只跟踪产业方向，据此定路线。

　　这个小组在1998年确定了以TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示屏)为核心的发展方向，而当时，国内一些企业还在不断上马CRT生产线。面板听来简单，但实际上，这是不折扣的超高技术、超高资金门槛的行业。事实证明，他“赌对”了路线，之后王东升又做了个大胆的选择：自主研发。当时他面前有两条路，一是合资，一是自主创新。这路在外人看来很好选：肯定得自主研发，掌握核心科技!90年代中期，他们先后与多家日本、台湾企业成立合资公司，持股比例均不到50%。通过这样的方式，京东方的年轻人得以迅速提升，也以较小的投入撬动了市场。1997年时，京东方就有4000万的年盈利，藉此顺利登陆深交所，募资3.5亿。1999年，他们还将CRT显示器做到了世界第一。上市之后的京东方第一次“有了钱”，内部随即有了争议：是继续在电子产业深耕细作，还是直接转战高利润的房地产?讨论的最后，王东升决定还要向新型显示产业进军、向自主研发进军。京东方决定自主研发的时候，另一家中国公司上广电，在2002年与日本NEC成立合资公司。上广电以100亿从NEC引进了一条5代线，每年支付专利费，如此发展了5年后，合资企业在一轮全球液晶面板的波动中直接崩盘。合资企业固然受制于人，自主研发却更为艰难。TFT-LCD技术经由美国发明，日本、韩国和台湾地区做大，整个产业已经发展了30多年，壁垒处处都是。京东方想要靠一己之力，迅速弥补几十年的技术差距，几乎没有可能。王东升定了一个长达20年的战略计划，其中分为5个步骤，分别是追随者、追赶者、挑战者、领先者和领导者。追随者的使命是在技术封锁中活下来，这个阶段，京东方赶上了一次好机会。2003年，韩国现代集团因过度扩张导致负债累累，寻求出售旗下的液晶面板业务，京东方顺利切入，以3.8亿美元将其收入囊中。彼时恰逢全球液晶面板大涨，并购后的京东方是年营收达破纪录的111.8亿，较去年猛增133.7%，“幸运”地避过了跨国并购后的危险期。更重要的是，从那一刻起，中国液晶屏完全依赖进口的时代，正式宣告终结。

　　虽然实现了零的突破，但面临日韩企业，京东方仍有非常大的差距。国际厂商不会向中国出售最先进的技术，能买到的生产线，都不构成威胁。收购了现代的业务后，京东方在北京亦庄投建了一条5代线，开始学习并消化TFT-LCD的技术。此后至今的时间里，即便是最困难的年份，他们都会拿出最少十几亿支持研发创新，技术的逆袭也由此展开。期间，王东升曾提出一条著名的行业生存定律：若保持价格不变，显示产品性能每36个月必须提升一倍以上，且这一周期正不断缩短。伴随着京东方的日益强盛，他的定律受到了业界的普遍认可，被称为“王氏定律”。这条定律之于全球显示业界，几乎等同于摩尔定律之于芯片。

　　2016年，随着芯片发展至一个顶点，摩尔定律正式“作古”，而王氏定律则继续为面板业指明方向。王氏定律揭示的，是一个竞争残酷、不进则退的血腥战场。这个战场没有永远的赢家：面板行业的价格会周期性波动，即便是巨头企业，盈利也时常遭遇大幅度下滑。而作为强行闯入的后来者，京东方更是在汹涌的波涛间“颠来倒去”。2005年，京东方亏损16亿元，2006年亏损17亿……从2001年到2015年，京东方共计亏损75亿元，几次艰难扭转的背后，都有政府补贴托底。这些数据，为企业和王东升招来了无数骂名。新周期，王东升做了新规划，他将京东方的战略定位为“DSH”：D代表显示器件，S代表智慧系统，H代表健康服务。新战略里，已然做强的面板只占三分之一的比重，他们已经切入智慧医疗领域，并且蓄势待发于万物互联的广阔市场。王东升判断，20年后，公司有一半以上的收入将来自生命科技。

　　王东升对于可以预见的战争并不畏惧，他早已习惯。他曾对《财富》说，自己最恐惧的事情，是在地球的某个角落，一个默默无名的男孩刚刚发现了一项技术，而这项技术即将颠覆整个世界。

　　“我要做的事情就是盯着眼睛去发现那个男孩，且要赶在别人之前”。